ようこそいらっしゃいました。穏やかな日々を・・・・アサーティブに!!さくらと菜の花の写真です。明るい陽ざしがやわらかく差し込んでくるようになりました。


by bigbass10373
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「停滞」に揺さぶりをかけるⅢ

こうして始まった「停滞」を揺さぶる時間。この後の20分間は、この組織の成長においてターニングポイントとなった瞬間です。今まで鬱積した感情があふれだし、皆さんが本音をぶちまけていました。
そして20分が経過したころ、私はこうお伝えしました。
「皆さんがここでぶちまけた不平不満は、実は、心の中で、『自分はこうしたい、みんなにはああしてほしい』といった欲求から生まれています。これからはそれを、不平不満という形で伝えるのではなく、リクエストとして発言してみませんか。誰に対して、具体的にどのようにしてほしいのか。『してほしいこと』『やめてほしいこと』を明確にするんです」

「思いっきり他責に。そして、言い切ったら思いっきり自責に」。
そうすることで、お互いにリクエストし、お互いにフィードバックし、そして、一緒に成長を喜ぶことができる組織へと変わり始めたのです。

変革活動の中盤に必ず現れる壁。それを乗り越えることができないと、「停滞」「頓挫」がいつまでも続いていくことになります。
今回のような「イキイキワクワク」活動は、企業でよく見られる活動です。しかし、そこに足りないものがあるとすれば、それは「ドキドキ」。
「こんなことを言ったら、相手がショックを受けるから言わないでおこう」
「あえて、そんなところまで突っ込まなくてもいいか」
多くの変革活動が、陥っている「偽りのイキイキワクワク」。皆さんは、それを乗り越えるレパートリーを、いくつお持ちですか?
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# by bigbass10373 | 2011-02-04 05:24 | コーチング
「停滞」に揺さぶりをかけるⅡ

.このクライアント企業様による「職場まるごとコーチング」は、職場にお邪魔し、業務終了後の時間に開催しています。
各回同様、この日も、はじめは、「前回から意識したこと、試したこと、手ごたえ」について、職場のメンバーにお互いコーチしてもらいました。
「これをやった」「あれをやった」と語り始める皆さん。しかし、観察していると、どこか表面的で、心の底から言っている人は少ないように見えます。
そこで、私は、意図的に、この相互コーチングの時間を延ばしてみました。
お互いにだんだんと話すこともなくなり、トーンが落ち込み、次第にたまりかねて少しネガティブなことに触れる人が出てきます。
「この活動。最近、ちょっとトーンダウンしているよね...」
「忙しさにかまけて後回しにしてしまっているね...」
などなど。私が各チームを回っていると、そういう意見が耳に入ってきます。
ある程度落ち着いたところで、皆さんにシェアを求めました。「今、話していたことを、皆さんの前で披露してください」と。すると、驚くべきことに、皆さん一様に、この時間の前半に語っていた内容ばかり話し出すではないですか!
「......を試してみたんです」
「......という手ごたえを感じました」
皆さん、発言の内容がポジティブなものばかり。つまり、隠しているのです。本当は、相互コーチングの後半の時間には、ネガティブな意見も出ていたことを。しかし、そこにあるのは、この場では出さないぞ、と決めている顔、顔、顔...。
そこで、私は言いました。
「なるほど、皆さんから出てきた意見、これだけでいいですか?
......しばらく沈黙......。
「おかしいですね。私が各チームを回っていて聞こえてきた意見は、今のようなポジティブなものだけでなく、幾分、ネガティブなものもあったように感じました。ぜひ、それもシェアしていただけませんか?」
......また、沈黙......。
「あの...、私たちは、イキイキワクワクとした職場を追い続けているんですよね? そうしたとき、『本当はこういうことを思っていたけど、まあ、いいか』」というスタンスって、イキワクですかね? 私たちは、イキワクのプロですよね? 確かに、これまでは、思った以上にうまくいってきたことで満足できたし、期待以上だったので、感動もあったかもしれません。
ところが、こうやってうまくいってきたことで、恐らく皆さんの期待のレベルも上がっているんです。だからこそ、『その期待を今下回っている』ということに対して、不満に思い始めている。
でもね、皆さん。『期待のレベルが上がっている』というのは、プロの証拠ですよ。プロなんですから、その先を目指しませんか? 今をきちんと見つめ、つつみ隠さず話してみましょうよ。不平、不満だっていいんですから。
でも、一つルールがあります。これを暗い顔してやってしまうと、本当に暗くなってしまう。なので、せっかくだったら完全に他責にして、カラっとぶちまけてみましょう」
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# by bigbass10373 | 2011-01-27 09:29 | コーチング
「停滞」に揺さぶりをかける

「拠点(支店、営業所、店舗、工場、研究所など)を活性化させるために協力してほしい」
仕事柄、クライアント企業様から、こうした依頼を数多くいただきます。
その際、担当者の方は、よくこうおっしゃいます。
「これまで、職場の活性化や業績改善のために、その拠点の長を集めて単発の階層別研修などを実施してきたのですが、なかなか変化が見られないんですよね」と。
その理由としては大きく二つ。一つは、「人は、1~2日の知識研修などでは、そう簡単には変わらない」ということ。もう一つが、「たとえその長が変わって、職場の習慣を変えようとしても、なかなか一人では変えられない」ということです。
そういう背景もあり、最近では、クライアント企業様から、「職場まるごとコーチング」を依頼される場面が多くなってきました。職場のリーダーだけでなく、メンバーも含めての数ヶ月間の活動です。
当然、単発の研修に比べて、継続的に組織変革に関わることができるため、私たちも成果に対して、さらにコミットすることができます。
とはいえ、こうした継続的な活動に付き物なのが、中盤で必ず発生する社内の「停滞」。
「最初はみんなで盛り上がっていたが、最近は、自分ばかり押し付けられているように感じる」と被害者的になったり、「こういう活動は、リーダーに率先して取り組んでほしいのに、まったくやってくれない」と他責にしたり、「結局、本業が忙しいんですよね」「いつまでやるんですかね、この活動?」などと評論家的になってしまったり......。

あるクライアント企業様に対する「職場まるごとコーチング」でも同様のことが起こりました。
明らかに停滞期のシグナルが出ていた職場内。活動の事務局担当者様からも、こうした事態をお聞きしていました。そこで私は、「そろそろ、あの取り組みを行う時期だな」と舵を切るのです。
その取り組みとは......、「『停滞』に揺さぶりをかける会話」です。
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# by bigbass10373 | 2011-01-26 16:18 | コーチング

質問

質問

私は以前、何か質問がありますか?(Any questions?)と聞いていました。
しかし、これが非常に愚劣な質問だということに気づくのに、
数年かかったのです。

何か質問はありますか? と聞くとたいてい、シーンとなってしまう。
なぜだろう、と思っていたのですが、
実はこれは、人から質問を引き出すようでいて、
実は『質問はあるかないか』、
イエスか、ノーか、という選択を迫っているだけだったんです。

だから、こういう質問をするようにしたんですよ。

『今学んだことを、コーチとしてすぐに実践する中で、
 何か障害となるものがあるとしたら何ですか?』

するとみんな考えるんですよ。一生懸命。

逆にね、僕はこれ以上質問して欲しくないときに
『何か質問ありますか』と聞くんだよ。あはは。

------

私も、よくグループコーチングの中で、
誰も発言しなくて苦心することがあるのですが、
その時に必ずしているのが「何か質問はありますか?」というものです。

コーチングには、発想を促すオープン・クゥエスチョンと、
イエス・ノーを聞くクローズド・クェスチョンがあることは
知っていますが、まさか質問はありますか、という
究極のクローズド・クゥエスチョンをしているとは私も気づきませんでした。

次回からは、「何か質問はありませんか?」
にとって代わる質問を10個ほど用意して
グループコーチングに挑みたいと思っています。

あるコーチングスタッフのお話
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# by bigbass10373 | 2011-01-20 07:07 | コーチング
「自分のことを知りたいですか?」 Ⅱ

私はその様子を見ていて少しうらやましくなりました。
自分もどのように思われているのか知りたくなり、
もともとの予定には無かったのですが、
私自身も360度フィードバックを実施することにしました。
結果は、

「行動力があり、実績を出すことで周囲から信頼を得ている」
「指示がアバウトすぎて、何を言っているのかわからない」
「プレーヤーとしては優れているが、
マネジャーとしての活動はよくわからない」
「部下とのコミュニケーションが少ない」
「会社のヴィジョンが見えにくい」
「もっと会社をリードして欲しい」
などなど。
ほとんどの答えは、自分が想像していた通りです。
ところが、想像しているのと実際の声を聞いてしまうのとは全く別のこと。
現実に直面した瞬間のショックは多少ありますが、
その後に、こうしよう、ああしよう、こうもできる、、、
いろいろなアイディアが浮かんでくるのです。
それは想像しているだけのときには起こらない。
そして、実際に私は、結果をもらった直後にあった
スタッフとの月次のミーティングのやり方を変えました。
「自分のことを知りたいですか?」
この質問をすると、ほとんどの人が
「知りたい」と答えます。
自分のことを知る。
自分の態度や行動が人からどう思われているのか、
性格については? 服装は? 第一印象は?
今のままでうまくいっていることがわかれば安心できる。
うまくいっていないことがわかれば、修正できる。
つまり、自分のことを知ることができれば、
未来が少しはっきり見えてくる。
そして、未来のコントロールが可能になるわけです。
だからみんな自分のことを知りたいと思う。
冒頭のエピソード。
もし、Y社の担当者が勇気を出して、
フィードバックの結果を社長に渡していれば、
社長は何かを変えたのかも知れません。
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# by bigbass10373 | 2011-01-12 07:05 | コーチング
「自分のことを知りたいですか?」 

社員数約800名の電気部品メーカーY社では、
社長のスピーチが長い。
試しに、社長に内緒で社員に対してアンケートをとった。
結果を見た担当者。
「この結果は、社長には見せられない」
弊社では、年初からスタッフに対して360度フィードバックを
実施しています。一人ひとりが、約50名のスタッフ全員から
フィードバックを受けるので、
その人が周囲とどのようなコミュニケーションを創り出しているか、
どのような関係性を創り出しているか、
傾向がはっきりと浮かび上がります。
その結果に基づいて面談を行うのですが、
結果に直面している当事者である部下は、
たとえ否定的な側面が浮き彫りになったとしても、
思いのほか楽しそうなのです。
私はその様子を見ていて少しうらやましくなりました。
自分もどのように思われているのか知りたくなり、
もともとの予定には無かったのですが、
私自身も360度フィードバックを実施することにしました。
結果は、
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# by bigbass10373 | 2011-01-11 07:11 | コーチング
「『問いの共有』が行動を起こす」Ⅱ

それによって、組織の中における自分の責任や、
 役割に対する意識も高まります。
 また、「問い」には、「わかったつもり」から、
 「行動」へと移行させる力があります。
 問われれば、どうしても、
 「わかったつもりでいたのに、まだわかっていないことがあった」
 ということに、気がつかないわけにはいきません。
 「わかったつもり」とは「安定」した状態です。
 いわば、現状に胡坐(あぐら)をかいた状態だから、行動は起こりにくい。
 「わかったつもり」になっている人たちは、
 「そんなことはもうわかっている」
 「だから、言っただろう」
 「だって、こうなんですから」
 と決まり文句を言います。
 彼らの行動は遅く、パターン化していて、
 ときに、強面の上司ですら彼らを動かすのはむずかしいものです。
 けれども、恒常的に問われ続けると、
 「わかったつもり・安定」から「わからない・不安定」へと
 シフトしないわけにはいかなくなります。
 すると、どうなるか?
 行動が起こるのです。
 人は不安定になると、安定するために行動を起こします。
 これは、仕事のアサインや新しい役割を任命するなどの
 よいタイミングとなります。
 もう一つ、「問いの共有」には、大切な働きがあります。
 というのは、いずれにしろ、私たちは、頭の中で常に
 ほとんど決まった問いかけをしているからです。
 「このままでいいんだろうか?」
 「大丈夫だろうか?」
 この「問い」は無意識に発せられる「問い」なので、
 別の「問い」を積極的に起こさない限り、
 放っておくと、頭の中はすぐにこれでいっぱいになってしまいます。
 だから、これらの「問い」の居場所がなくなるよう、
 常に、未来に向けた「問い」を共有し続ける必要があるのです。
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# by bigbass10373 | 2011-01-10 07:52 | コーチング
「『問いの共有』が行動を起こす」 

 どんな場面で、どんなタイミングで、部下をコーチするか。
 これは、マネジャーにとって、大きなテーマかもしれません。
 しかし、前提をつくっておくことで、
 いつでも、どんなときでも、コーチすることが可能になります。
 それは、「問いを共有すること」です。
 社内において、また、チーム内で「問いの共有」があれば、
 それについて、部下にいつでも声をかけ、
 その「共有されている問い」について話し始めることができます。
 また、自由に話させることもできます。
 一人ひとりに対して個別に問いかけるのではなく、
 全体で、未来に向けて、問いを共有するのです。
 「近い将来、我々が遭遇するリスクには何があるだろうか?」
 「我々のサービスは今、世界一だろうか?」
 「今、仕事に情熱をもちこんでいるか?」
 部下は、こうした問いを投げかけられることによって、
 ふだんはもっていなかった視点をもつことになります。
 自分だけの小さな世界から、もっと大きな世界からの視点、
 複数の視点をもつことになるのです。
 それによって、組織の中における自分の責任や、
 役割に対する意識も高まります。
 また、「問い」には、「わかったつもり」から、
 「行動」へと移行させる力があります。
 問われれば、どうしても、
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# by bigbass10373 | 2011-01-09 07:56 | コーチング
「リーダー育成はいつ始めるのか」 

これまでリーダーとは、
与えられた権限とイコールだと考えられてきました。

課長になったから、部長になったから、すわなちリーダーであり、
就任したその日からリーダーシップを発揮するものだと思われてきました。

しかし、課長、部長になったからといって、
突然リーダーシップを発揮できる訳ではありません。

リーダーシップと権限の関係はもちろんゼロではありません。
しかし、権限だけがものごとを推進する動力源ではないのです。

そこには、「影響力」が大きく関係してきます。

権限は委譲できます。
しかし、影響力は委譲できません。

影響力にはさまざまな意味が込められています。
信頼、情熱、行動力、決断力、判断力、未来を読む力、
コーチングスキル。

これからの時代、権限だけに頼って影響力を身につけなければ、
誰もついてこないでしょうし、
個人や組織が目標を達成するのも難しくなります。

組織がリーダーを育てるためには、
タイミングよく権限を委譲し、できるだけ早い時期から
影響力を身につける訓練を始めることが重要です。


では、いつからリーダー育成を始めるか?

それは、早いほどいいのです。
リーダーとしての視点をできるだけ早く持たせる。

そうでないと、役職についても、
自分本意な思考から抜け出せなくなる可能性があります。

リーダーの特徴は、自分だけではなく、他の人たちの目標にも関心を払い、
他の人たちの目標達成に尽力しようとするところにあります。

自分の部や、課を超えて、成功の連鎖を生み出そうとします。

そうであれば、できるだけ早く、
他の人の目標達成に自分の力を使う経験をさせることが効果的です。

自分の立場やキャリアに執着する前に、
リーダーとしての視点を経験する機会を与えることです。

それはやがて、組織全体の「ソーシャルキャピタル」を
蓄積することにつながるでしょう。
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# by bigbass10373 | 2011-01-08 07:25 | コーチング
「共感を測るバロメーター」Ⅱ

両者に共通するのは、
相手と同じ体験を共有することはできないということ。
「私もあなたと同じです」という意味の共感を示すことはできないのです。
ところが、相手は自分のことをわかって欲しい、
理解して欲しいと思っている。
そのとき私たちにできることは、
相手の話している言葉をそのまま繰り返したり、
深くうなずくことによる、
同意としての「共感」なのです。
このことは、「上司と部下との関係」にもそのまま当てはまります。
あるコンサルティングファームが実施した社員満足度調査によると、
「上司は自分と話す時間をとってくれている」
という質問に対する回答は、「はい」が約70%。
ところが、
「上司は自分のことをわかってくれていると思う」
という質問に対する回答は、「はい」が約40%。
部下にしてみると、コミュニケーションを取っている割には、
上司は自分のことをわかってくれていないと感じているらしい。
「部下の動きが悪い」
「指示してもなかなか動かない」
など、上司の側からよく出てくる言葉です。
もちろん、部下にも問題があるとは思いますが、
もしかすると、上司と部下との間の共感が少ないがために、
部下の動きが悪くなっているのかも知れません。
部下は、もう少し自分のことを知って欲しいと思っているのです。
そして共感が欲しいと思っている。
それがあって、はじめて上司からの指示を受け取るのだと思います。
あなたは、部下からどのくらい
「そうなんです」という言葉を引き出していますか?
それは、あなたがどのくらい共感を生み出しているかの
1つのバロメーターといえるでしょう。
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# by bigbass10373 | 2011-01-07 07:40 | コーチング
「共感を測るバロメーター」

先日、ラジオを聞いていると、
ある医師が「共感」について話していました。
患者は、自分の状態や気持ちをわかって欲しいと思っている。
まずはその共感がないと、信頼関係はなかなか生まれない。
ところが医師は、患者の痛みや不安そのものを体験することはできないので、
「私もあなたと同じです」という意味の共感をすることはできない。
医師にできることは、
「おなかが痛いんです」
「おなかが痛いんですね」
と、同じ言葉を繰り返すこと。
そのとき、
「そうなんです」
という言葉が返ってきたら、共感が起こったと判断するというのです。
患者が医師の共感をを受け取ったかどうかのキーワードは
患者の口から出る「そうなんです」という言葉だというわけです。


クレーム対応の担当者から聞いた話です。
クレーム対応のポイントは次の2つ。
・感情的解決
・物理的解決
この2つが満たされるとクレームは収まる。
特に大切なのは感情的解決。
つまり、気持ちが収まらないと、いくら物理的な解決策を提示しても
クレームはなかなか収まらない。
そのときのポイントは、やはり相手の口から出る
「そうなんです」という言葉だそうです。
「対応が遅くて本当に困ってるんですよ」
「申し訳ありません。困っていらっしゃるんですね」
「そうなんです」
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# by bigbass10373 | 2011-01-06 05:59 | コーチング
「チームそのものが、ひとつのシステムである」


人材育成に関係する国際会議でよく取り上げられるテーマに、
チームワークやリーダーシップに関するものがあります。

先週、米国カリフォルニア州サンディエゴで開催された
ASTD 2008(人材開発国際会議)に参加し、
チームやリーダーに関する定義が、少しづつ変化しているように感じました。

これまでは、「強いリーダーのもと、強固なチームを作る」というのが、
いわゆる有益な人材育成のテーマでした。

今回参加して、リーダーシップとは、
「一人の強力なキャラクター」ではなく、
「リーダーシップを発揮する一人ひとりの人材を育てる」こと、
また、チームワークも、これまでアメリカで主流だった
「集団の中で、一人ひとりが実力を発揮する」という個人型から
「チームそのものが、ひとつのシステムである」という集団型に
考え方が変化している様子を見ることができました。

一人の指示命令系の発言で多数を動かすのではなく、
人と人との関わり、インタラクティブ性を持ちながら
全体の中で動いていくことを重視するこのトレンドは、
とても日本的であると感じます。

ASTDでは「チームコーチング」に関する分科会に参加しましたが、
この分科会で、講師から参加者に投げかけられた最初の質問は、
次のようなものでした。

「あなたが所属しているチームを思い浮かべてください。
 そのチームが本来持っているポテンシャル(可能性)の
 何パーセントが発揮されていますか?」

そして、その可能性を発揮していないとしたら、
そのキーポイントは、明確な目的意識と
それに向けられた日常的な継続的な会話にあると定義し、
その鍵は、コーチング・カンバセーションにあると伝えていました。

日本では、比較的あたり前に行われていることが
このように海外の視点から改めて見ることができると、
日本的なチームワークやチームとの関わりの有効性に
改めて気づくことができ、勇気づけられます。

分科会では、次の問いかけを残してくれました。

「最大のパフォーマンスを発揮したときのチームの特徴とは?
 その中でのあなたの役割は?」
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# by bigbass10373 | 2011-01-05 06:47 | コーチング

「覚悟」

「覚悟」 

「覚悟」という言葉を辞書で引くと、こうあります。

最大の努力をはらわなければならないときがくるのを悟って、
心を決めること。
迷いを去り道理を悟ること。
さとり。

私は26歳の時にタバコを止めました。

20歳の頃から吸い始めて、
1日に40本ぐらい吸う、かなりのヘビースモーカーでした。

それまでにも何回か禁煙を宣言したことはあるのですが、
ことごとく失敗。

そのときの宣言も誰も信用してはいなかったのですが、
私はそれ以来、タバコをぴたりと止めました。

それまでと何が違ったのか。
簡単に言えば「決めた」ということなのですが、
一生タバコを吸わないという「覚悟」を決めた、
というような感覚に近かったように思います。

それ以来、人生の中で「覚悟」を決めたことがいくつかあります。

コーチ・トゥエンティワンという会社で人生をまっとうする
自分が引退するまで会社を成長させ続ける
現在いる部下を自分を追い越していくような人材に育てる
奥さんと子供たちを幸せにする
などなど。

覚悟を決めればこっちのもの。

なんといっても覚悟しているわけですから、
これ以上強いものはない。

覚悟を決めた人たちと楽しく仕事をする。
遊ぶのも、その瞬間は遊ぶことに覚悟を決めた人たちと遊びたい。
これが私の理想です。

ある大手生命保険会社のマネジャーの方から聞いた話です。

「会社を辞めたがっている部下は雰囲気でわかります。
 僕の仕事は、そういう部下を覚悟させること。

 話も聞くし、説得もする。
 おどし、すかし、なんでもやるけど、
 この仕事をやるしかないと部下が自分で覚悟を決めない限り、
 そいつの将来は無いんですよ。

 本当のところ、やる気とかモチベーションとか
 そういうきれいごとじゃないんですよね。
 覚悟した奴だけが何とかなるんだと思いますよ」

コーチングの目的は、
「相手の目標達成に向けての行動を促進すること」。

覚悟の無い相手にコーチングをしても意味がありません。

そして、相手を覚悟させることは、
コーチの最も重要な技なのだと思います。
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# by bigbass10373 | 2011-01-04 06:39 | コーチング
「ひらめきを呼び起こす環境」

私は、毎週月曜日の朝6時半から電話でコーチングを受けています。

ゴールは会社の経営をうまく行かせること。
売上や、組織編制、人材育成、新商品の開発、次の会議で何を話すかなど、
経営やマネジメントの題材を中心として扱います。

ときに、個人のビジョンを扱ったり、
このコラムの原稿を書くためのコーチングなどを受けることなどもあり、
その内容は多岐にわたっています。

電話でのコーチングのおもしろいところは、
コーチからの問いかけに、考え、答えるという会話を繰り返しているときに、
自分が口に出している言葉以外に、同時に頭の中で別のことを考えていたり、
自分が話している内容に刺激されて、話している最中に
言葉とは別のイメージが頭に浮かんだりすることにあります。

表面的には、コーチの問いかけに答えている会話なのですが、
自分の内側では、それとはまったく別のアイディアやイメージが
想起することがあるのです。

これが私にはとてもおもしろい。

ときどきコーチと実際に会って、
対面型のコーチングを受けることがあります。

相手の顔や表情を見ながらのコーチング。
これはこれで、話がはずんで楽しく、気づきも成果もあるのですが、
電話のときのような、実際上の会話以外の発想やひらめきや
イメージの拡大が起こりにくいように感じます。


人間は、情報収集の約80%を視覚に依存していると言われています。

脳は、話の内容だけではなく大量の視覚情報をも同時に分析して、
瞬時に次に自分がとるべきコミュニケーションをはじき出しているわけです。

対面型のコーチングは、この視覚情報の処理に
脳の大半が使われてしまうために
会話以外の想起作用が半減されてしまうのだと思います。

電話会議によるグループトレーニングと対面型の集合トレーニングでは、
その差はもっと顕著となります。

私は講演や研修など人前で話をする機会が多いのですが、
終わるとぐったり疲れる。

複数の人間の表情や態度は、1対1の情報量の何倍にもなりますから、
その人たちの顔を見ているだけで、
脳はその情報処理のためにフル回転してしまうのです。


電話によるコーチングには、さまざまなメリットがあります。

どこにいてもできること。
それに由来する時間的、経済的なメリットなどなど。

それにも増して最大のメリットは、それが1対1であれグループであれ、
相手の顔色を伺わなくてよいところにあるのだと思います。

それは思った以上に会話を自由にし、
そして会話に対する集中を生み出します。

それは言葉として実際に交わされている会話以外の想起、
まさにオートクライン(※欄外参照)を
起こしやすい環境だといえるでしょう。

※オートクライン(autocrine):
自分が話した言葉(内容)を自分で聞くことによって、
自分が考えていたことに気づくこと。
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# by bigbass10373 | 2011-01-03 08:15 | コーチング
「対話を先延ばししない」 

店長さんの一人に、油外商品(オイル交換や、洗車)において
全国トップ、毎月平均で他店の2倍の売上を上げている方がいました。
研修の途中でこのことを知り、その店長さんに前に出てきていただき、
どのようにスタッフを育成しているのかヒアリングしました。

他の店長さんのほとんどが40代の中、彼は26歳です。
髪は茶色に染め、スーツを着てはいましたが、
いかにもたまに着ましたという感じで、あまり体にフィットしていません。
足には白靴下を履いています。どこにでもいそうな今時の若者です。

その彼に質問をしました。

「業績を上げるために一番大事なことは何ですか?」

彼は間髪入れずに答えました。

「コミュニケーションと雰囲気です。」

正直驚きました。売上トップの店長とはいえ、茶髪で白靴下の若者が
そのような言葉を返してくるとは全く予想していませんでした。

一瞬間をおいて、彼に再び質問をしました。
「雰囲気を良くするためにやっていること教えてもらえますか?」

彼は答えました。

「とにかく一歩離れてスタッフの表情をよく見ています。
ほんのちょっとでも、何かいつもと違うなと感じると、すぐにそのスタッフのところに行きます。
『なんかあった?』と聞くときもあれば、
『悩んでるだろ。』ってストレートに言っちゃうときもあります。
いずれにしても、気になることは先延ばししない。その場でなんとかするって決めてます。」

あまりに自信に満ち溢れた言い回しに、私も他の店長さんたちも圧倒されました。

人を動かすことができる人は、決して「対話」を先延ばしにしない。
いつでも向かいあって、自分が相手に対して思っていることを
伝える準備がある。それは年かさが増したからできるというものではなく、
「やると決めた人」がやるんだということを実感しました。

そう言えば、先日のサッカー日本代表のルーマニア戦でも、
キャプテンを務めた中田英寿選手が、自分より年上の選手を大きな声で叱咤していました。

試合の次の日の新聞に載っていた彼のコメント。
「今言っておかないと後で大きな問題になりますから。」

彼も26歳です。
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# by bigbass10373 | 2011-01-02 08:53 | コーチング