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ようこそいらっしゃいました。穏やかな日々を・・・・アサーティブに!!さくらと菜の花の写真です。明るい陽ざしがやわらかく差し込んでくるようになりました。


by bigbass10373
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「自分のことを知りたいですか?」 

社員数約800名の電気部品メーカーY社では、
社長のスピーチが長い。
試しに、社長に内緒で社員に対してアンケートをとった。
結果を見た担当者。
「この結果は、社長には見せられない」
弊社では、年初からスタッフに対して360度フィードバックを
実施しています。一人ひとりが、約50名のスタッフ全員から
フィードバックを受けるので、
その人が周囲とどのようなコミュニケーションを創り出しているか、
どのような関係性を創り出しているか、
傾向がはっきりと浮かび上がります。
その結果に基づいて面談を行うのですが、
結果に直面している当事者である部下は、
たとえ否定的な側面が浮き彫りになったとしても、
思いのほか楽しそうなのです。
私はその様子を見ていて少しうらやましくなりました。
自分もどのように思われているのか知りたくなり、
もともとの予定には無かったのですが、
私自身も360度フィードバックを実施することにしました。
結果は、
# by bigbass10373 | 2011-01-11 07:11 | コーチング
「『問いの共有』が行動を起こす」Ⅱ

それによって、組織の中における自分の責任や、
 役割に対する意識も高まります。
 また、「問い」には、「わかったつもり」から、
 「行動」へと移行させる力があります。
 問われれば、どうしても、
 「わかったつもりでいたのに、まだわかっていないことがあった」
 ということに、気がつかないわけにはいきません。
 「わかったつもり」とは「安定」した状態です。
 いわば、現状に胡坐(あぐら)をかいた状態だから、行動は起こりにくい。
 「わかったつもり」になっている人たちは、
 「そんなことはもうわかっている」
 「だから、言っただろう」
 「だって、こうなんですから」
 と決まり文句を言います。
 彼らの行動は遅く、パターン化していて、
 ときに、強面の上司ですら彼らを動かすのはむずかしいものです。
 けれども、恒常的に問われ続けると、
 「わかったつもり・安定」から「わからない・不安定」へと
 シフトしないわけにはいかなくなります。
 すると、どうなるか?
 行動が起こるのです。
 人は不安定になると、安定するために行動を起こします。
 これは、仕事のアサインや新しい役割を任命するなどの
 よいタイミングとなります。
 もう一つ、「問いの共有」には、大切な働きがあります。
 というのは、いずれにしろ、私たちは、頭の中で常に
 ほとんど決まった問いかけをしているからです。
 「このままでいいんだろうか?」
 「大丈夫だろうか?」
 この「問い」は無意識に発せられる「問い」なので、
 別の「問い」を積極的に起こさない限り、
 放っておくと、頭の中はすぐにこれでいっぱいになってしまいます。
 だから、これらの「問い」の居場所がなくなるよう、
 常に、未来に向けた「問い」を共有し続ける必要があるのです。
# by bigbass10373 | 2011-01-10 07:52 | コーチング
「『問いの共有』が行動を起こす」 

 どんな場面で、どんなタイミングで、部下をコーチするか。
 これは、マネジャーにとって、大きなテーマかもしれません。
 しかし、前提をつくっておくことで、
 いつでも、どんなときでも、コーチすることが可能になります。
 それは、「問いを共有すること」です。
 社内において、また、チーム内で「問いの共有」があれば、
 それについて、部下にいつでも声をかけ、
 その「共有されている問い」について話し始めることができます。
 また、自由に話させることもできます。
 一人ひとりに対して個別に問いかけるのではなく、
 全体で、未来に向けて、問いを共有するのです。
 「近い将来、我々が遭遇するリスクには何があるだろうか?」
 「我々のサービスは今、世界一だろうか?」
 「今、仕事に情熱をもちこんでいるか?」
 部下は、こうした問いを投げかけられることによって、
 ふだんはもっていなかった視点をもつことになります。
 自分だけの小さな世界から、もっと大きな世界からの視点、
 複数の視点をもつことになるのです。
 それによって、組織の中における自分の責任や、
 役割に対する意識も高まります。
 また、「問い」には、「わかったつもり」から、
 「行動」へと移行させる力があります。
 問われれば、どうしても、
# by bigbass10373 | 2011-01-09 07:56 | コーチング
「リーダー育成はいつ始めるのか」 

これまでリーダーとは、
与えられた権限とイコールだと考えられてきました。

課長になったから、部長になったから、すわなちリーダーであり、
就任したその日からリーダーシップを発揮するものだと思われてきました。

しかし、課長、部長になったからといって、
突然リーダーシップを発揮できる訳ではありません。

リーダーシップと権限の関係はもちろんゼロではありません。
しかし、権限だけがものごとを推進する動力源ではないのです。

そこには、「影響力」が大きく関係してきます。

権限は委譲できます。
しかし、影響力は委譲できません。

影響力にはさまざまな意味が込められています。
信頼、情熱、行動力、決断力、判断力、未来を読む力、
コーチングスキル。

これからの時代、権限だけに頼って影響力を身につけなければ、
誰もついてこないでしょうし、
個人や組織が目標を達成するのも難しくなります。

組織がリーダーを育てるためには、
タイミングよく権限を委譲し、できるだけ早い時期から
影響力を身につける訓練を始めることが重要です。


では、いつからリーダー育成を始めるか?

それは、早いほどいいのです。
リーダーとしての視点をできるだけ早く持たせる。

そうでないと、役職についても、
自分本意な思考から抜け出せなくなる可能性があります。

リーダーの特徴は、自分だけではなく、他の人たちの目標にも関心を払い、
他の人たちの目標達成に尽力しようとするところにあります。

自分の部や、課を超えて、成功の連鎖を生み出そうとします。

そうであれば、できるだけ早く、
他の人の目標達成に自分の力を使う経験をさせることが効果的です。

自分の立場やキャリアに執着する前に、
リーダーとしての視点を経験する機会を与えることです。

それはやがて、組織全体の「ソーシャルキャピタル」を
蓄積することにつながるでしょう。
# by bigbass10373 | 2011-01-08 07:25 | コーチング
「共感を測るバロメーター」Ⅱ

両者に共通するのは、
相手と同じ体験を共有することはできないということ。
「私もあなたと同じです」という意味の共感を示すことはできないのです。
ところが、相手は自分のことをわかって欲しい、
理解して欲しいと思っている。
そのとき私たちにできることは、
相手の話している言葉をそのまま繰り返したり、
深くうなずくことによる、
同意としての「共感」なのです。
このことは、「上司と部下との関係」にもそのまま当てはまります。
あるコンサルティングファームが実施した社員満足度調査によると、
「上司は自分と話す時間をとってくれている」
という質問に対する回答は、「はい」が約70%。
ところが、
「上司は自分のことをわかってくれていると思う」
という質問に対する回答は、「はい」が約40%。
部下にしてみると、コミュニケーションを取っている割には、
上司は自分のことをわかってくれていないと感じているらしい。
「部下の動きが悪い」
「指示してもなかなか動かない」
など、上司の側からよく出てくる言葉です。
もちろん、部下にも問題があるとは思いますが、
もしかすると、上司と部下との間の共感が少ないがために、
部下の動きが悪くなっているのかも知れません。
部下は、もう少し自分のことを知って欲しいと思っているのです。
そして共感が欲しいと思っている。
それがあって、はじめて上司からの指示を受け取るのだと思います。
あなたは、部下からどのくらい
「そうなんです」という言葉を引き出していますか?
それは、あなたがどのくらい共感を生み出しているかの
1つのバロメーターといえるでしょう。
# by bigbass10373 | 2011-01-07 07:40 | コーチング